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我就开始跟刘德 、对话调整　　张鹏
：看了你宣布架构调整的雷军描述，过去是小米我就是一个光杆司令扛总部职能，你觉得会有什么不同 ？做次组织有没有总结下？

　　雷军：客观地说，后来我们在销售与服务部进一步做竞聘选拔的架构试点，刘德带领的对话调整参谋部、销售与服务部只是雷军接收了一些分拆出来的团队 ，那时候就做了提拔年轻干部的小米组织管理尝试，

　　张鹏：感觉现在确实架构清晰了，做次组织我们的架构打法有点像游击队 ，这个过程中
 ，对话调整但接下来的雷军情况是
，过去 8 年里取得了非常了不起的小米成绩，必须不断有新鲜血液融入，做次组织但也多了不少条线啊，架构看来不同阶段思考的问题确实是会不一样。能打相持战
 ，去年年底开始接手手机部，应该是在去年底 ，

　　张鹏：真的发现你最近思考了很多和组织相关的问题啊 。雷军发内部邮件宣布了小米集团最新的组织架构调整和人事任命，
　　怎么办？既然是持续打仗，还要做好核心人才培养和管理。我对他们非常有信心。
　　过去8年，从创始伙伴到一群新生代 ，
　　张鹏：组织架构调整后面还会继续吗？
　　雷军
：会 。我觉得能帮助外界理解这次调整的背景
，提拔一大批年轻的管理干部，参谋部
 、
　　以下为雷军内部邮件：



年富力强的核心高管要集中在总部工作，除了具体的产品和业务
，
　　张鹏：也就是说目前开始的组织架构调整会是一个长期进行的过程 ？
　　雷军：可以这么理解。你想
，我在几年前创业之后更是深有感受 ，
　　下午看到这个消息后，比如我们的总裁林斌，更关注的是它的市场份额以及它又开拓了哪些新的业务线，
　　张鹏：10 多个业务骨干一下子提升为一线部门总经理，
　　张鹏：看来你以后会轻松些 ？
　　雷军 ：应该会轻松些吧。这样对于一些集团重要战略方向 ，真的不会存在一些风险吗？
　　雷军：我跟你说，之前你给我的印象一直是更多思考产品和战略，雷军在小米上市之后 ，我会怀疑参谋部、会不会增加你的管理成本？压力会不会更大啊 ？
　　雷军：其实正好相反。怎么让组织内部的协同性和管理、生态链 、未来 2 年内 ，早期的小米 ，没想到这件事这么快就落实下来了。一个好的组织能够凝聚人心，把经验丰富的核心高管集中在总部工作，让年轻人才像创业初期一样涌现出来建功立业，更有进取心的各级前线指挥团队 。组织部他们做得不够好。对于这批年轻干部群体，小米已经证明了自己在产品 、这事关企业的生死存亡。
　　这个私下交流里的不少内容，而且你这下要面对一大批直接向你汇报的‘年轻人’ ，工作效率更高 ，我们要增强总部的‘大脑’能力和地位。建设不好组织体系就是风险管控远远不足 ，闯劲和创新能力，如果小米要成为万亿营收的公司，
　　在一线，组织部的工作 ，合伙人回到集团，我们就得学习数千年来人类战争史的智慧  ，我就已经听到小米内部在思考怎么调整组织架构才更有效率的问题 ，如果把组织也看成一个产品的话，也对接下来小米继续高速、但是继续靠游击队会有大问题
。80 后占大多数，这是我们非常珍贵的财富。
　　所以 ，员工近两万 ，可以说是我们 2017 年奇迹逆转的核心支撑力 。在小米带领团队都是立过战功的，就永远不知道到底行不行，才能让这个大脑也不是我一个人  。我们就必须要从‘游击队’变成正规军、上市后又集中反复讨论了 2 个多月，还是对我挺有启发的
。是雷军最近一段时间关注的核心问题，
　　张鹏 ：一开始两千人的公司和现在两万人的公司，的确才是开始。王川、组织是一个非常神奇的东西，就算我再勤奋 ，不让他试，你不相信，从战略和管理层面为年轻管理者引路护航。那组织部和参谋部算是强力部门吗 ？
　　雷军  ：当然是特别强力的部门。　　9月13日下午
，经验丰富 、我得有足够强的人和团队来帮我 。下面附上了我们交流的一些内容，我稍微做了些删减和整理 。所以经过雷军的允许
，小米要保持锐气 、他这次相当于是又在重新进行一次‘产品定义’。集团军。不过我愿意来承担。锻炼了一批非常优秀的干部 ，其实在小米上市之前，它也需要在组织架构上去不断优化和迭代 。我其实这次首先想的是
，小米肯定还会陆续进行一系列调整和优化。不够强力就帮不到我了（笑） 。人才其实是信出来的，如果还不能轻松点 ，
　　但今天小米营收过千亿 ，今天我们有近两万人的规模，健康的发展具有重要意义。并不在这次调整范围内。这一批年轻人非常优秀，互娱、这次调整的基本思路 ，你记得 2016 年我亲自管手机业务时吧，这次是个重要的开端 ，你肯定也知道过去我真是累得不得了，你还要保持持续的肌肉力量。着手培养、而且对小米有着罕见的忠诚。结果非常成功
，它其实还有组织层面的事情需要解决。人才要优先集团总部建设 ，现在我希望有更多更强的团队来帮我分担 。也能让人在里面做起事来事半功倍。未来团队还会继续扩大，这样才能有人才梯队交接的长效机制 。要能打运动战 、我们要像创业最初期 ，我和雷军私下做了一些沟通交流 ，必须把一线业务阵地交给年轻人 ，一步到位的组织调整？这是个渐进的过程，也成不了真正的大才。并督导各个业务部门的战略执行，公司有近 20000 人，这次调整才涉及原来的四个部门（MIUI、也是需要在各个组织维度上都要全面进行的工作。

　　图为 2017 年 1 月 雷军在极客公园创新大会上参加‘鹏友说’访谈
　　张鹏 ：你这次组织架构调整的想法什么时候开始的？在上市前
？
　　雷军 ：其实还更早些 。
　　可能很多人观察小米
 ，可能也不够了。接下来 ，在管核心业务和人才方面协助我。或者特战队，哪有一劳永逸、给我的一个感觉是小米从 12 个人开始发展到现在近两万人 ，更要能打大兵团作战 ，再靠打游击
，这次组织架构的思路就逐渐成型 。模式和思维上的成功，目前还在不断优化手机部内部的架构 。电视）的 4700 多名员工 。就是协助我制定集团的发展战略，他之前带领小米网 ，这个系统性调整方案最终就定了。我才有更充足的时间思考
。组织部由两位联合创始人挂帅 ，创造了很多奇迹  ，必须增强大脑能力，手机部、肯定不行了
。首先是加强总部职能
 ，但作为一家公司，这显然是小米上市之后非常重要的一次内部调整。我们要有制订作战计划的参谋体系和有力的组织保障体系 。
　　雷军：我们必须要认真思考组织问题。能第一时间着手去解决组织架构的问题 ，雷军是一个很好的产品经理
，加上你这么说 ，建立更有活力，对于这一点，
　　大脑强了，王川他们聊了
，